Por que a transformação cultural é importante? #2

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Embora a cultura organizacional possa parecer intangível, ela é fundamental para a vida e sustentabilidade de uma organização. A forte cultura organizacional está associada a uma maior competitividade no mercado, maior retenção de funcionários e clientes e atração de talentos. Uma transformação bem-sucedida resulta na mudança de sua cultura em uma que apoia sua missão, visão e objetivos organizacionais, e capacita seus funcionários.

 

Como reconhecer a necessidade de transformação cultural?

As organizações maduras para a transformação cultural podem observar pontuações consistentemente baixas de engajamento dos funcionários e alta taxa de rotatividade de novos contratados e funcionários de alto potencial. A receita da organização pode estar em um nível baixo de todos os tempos, já que os clientes são atraídos para novos concorrentes que se juntam ao mercado.

 

Pode haver uma pandemia global que exige que os funcionários trabalhem remotamente e a organização se torne mais digitalizada. Por exemplo, as organizações que agora estão se mudando para um modelo híbrido de trabalho podem precisar de uma transformação cultural. A liderança da organização pode reconhecer que a população de funcionários e os sistemas precisam se tornar mais diversos, equitativos e inclusivos.

 

Diagnosticando a cultura da sua empresa

Os cenários organizacionais acima são todos indicadores de que suas organizações podem precisar de uma transformação cultural. No entanto, para fazer uma avaliação mais precisa da sua cultura organizacional atual, as organizações podem empregar uma ferramenta de diagnóstico de cultura, como o Organecional Culture Assessment Instrument – OCAI.

 

Esta avaliação foi desenvolvida por Kim Cameron e Robert Quinn na Universidade de Michigan e é um método de pesquisa validado para avaliar a cultura organizacional. A OCAI é baseada no Quadro de Valores Concorrentes, onde a organização distribui 100 pontos entre quatro “Valores Concorrentes”. De acordo com Cameron e Quinn, esses quatro Valores Concorrentes correspondem a quatro tipos de cultura organizacional. Cada organização tem sua própria mistura desses quatro tipos de cultura organizacional. Eles são:

 

  • Cultura da Adhocracia – a dinâmica e empreendedora Criar Cultura.
  • Cultura do Clã – a cultura de colaboração amigável e orientada para as pessoas.
  • Cultura hierárquica – a Cultura de Controle estruturada e orientada a processos.
  • Compete Cultura – a cultura de mercado competitiva e orientada a resultados.

Os Valores Concorrentes são mapeados em duas dimensões organizacionais: Interna-Externa e Estabilidade-Flexibilidade.

 

Dimensão Interna-Externa: – as organizações podem ter uma orientação interna, com foco no desenvolvimento, colaboração, integração das atividades, coordenação. Ou pode ter uma orientação externa; olhando para o mercado, o que é possível com a tecnologia de ponta, o que os concorrentes estão fazendo, o que os clientes querem, e isso poderia diversificar as atividades como resultado.

Dimensão estabilidade-flexibilidade: – organizações que preferem se organizar para a estabilidade valorizam estruturas claras, planejamento, orçamentos e confiabilidade. Eles assumem que a realidade pode ser conhecida e controlada. Organizações que se organizam com flexibilidade assumem o contrário: você nunca pode prever e controlar tudo. Eles preferem uma atitude flexível e organização para se adaptar rapidamente às mudanças de circunstâncias – focando mais em pessoas e atividades do que em estrutura, procedimentos e planos.

 

O perfil cultural OCAI revela:

 

  • A cultura dominante atual
  • A discrepância entre a presente (área fúcsia) e a cultura preferida (azul)
  • A força da cultura atual
  • A força da cultura preferida
  • A mudança proposta: em que direção?
  • A atual “dor” das pessoas e qualquer “ganho” de mudança

Se os resultados do OCAI indicar uma disparidade entre a cultura atual de uma organização e sua cultura aspiracional, um processo de transformação cultural deve ser iniciado.

 

Gestão de mudanças na transformação cultural

Como a palavra implica, transformação significa mudança, geralmente mudança dramática e significativa. Existem vários modelos conhecidos de gerenciamento de mudanças que as organizações podem usar e modificar para navegar na transformação cultural. Estes incluem o modelo 7-S, o modelo de mudança de três etapas da Lewin e o modelo de 8 passos da Kotter.

 

A escolha do modelo vai variar de acordo com as prioridades e objetivos da organização. Há prós e contras para cada um. No entanto, geralmente, os modelos são úteis como uma estrutura para orientar o processo de mudança em vez de ditar o processo.

 

McKinsey Modelo 7-S

Siga estas etapas:

 

Comece com seus valores compartilhados: eles são consistentes com sua estrutura, estratégia e sistemas? Se não, o que precisa mudar?

Em seguida, olhe para os elementos duros (Estratégia, Estrutura, Sistemas). Quão bem cada um apoia os outros? Identifique onde você precisa fazer mudanças.

Em seguida, olhe para os elementos suaves (Valores Compartilhados, Estilos, Pessoal, Habilidades). Eles suportam os elementos duros desejados? Eles se apoiam? Se não, o que precisa mudar?

À medida que você ajusta e alinha os elementos, você precisará usar um processo iterativo (e muitas vezes demorado) de fazer ajustes e, em seguida, re-analisar como isso impacta outros elementos e seu alinhamento. O resultado final de um melhor desempenho valerá a pena.

 

Modelo de mudança de três etapas de Lewin

Descongelar – agitar o estado de equilíbrio a fim de instigar um comportamento que está aberto a mudanças.

Mudança – comece a implementar sua mudança.

Recongelar – sustentar a mudança que você promulgou. O objetivo é que as pessoas envolvidas considerem este novo estado como o novo status quo, para que não resistam mais às forças que tentam implementar a mudança. As normas, atividades, estratégias e processos do grupo são transformados por novo estado.

 

Modelo de 8 passos da Kotter

  • Crie um senso de urgência
  • Construa uma coalizão orientadora
  • Formar uma visão estratégica e iniciativas
  • Alimente um exército voluntário
  • Habilite a ação removendo barreiras
  • Gerar vitórias de curto prazo
  • Manter a aceleração
  • Mudança de instituto
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